Por qué necesitas tener bien definido tu manual y proceso comercial
En ventas solemos asumir que “cada maestrillo tiene su librillo” o, dicho de otra manera, cada comercial tiene su propio estilo, su forma de gestionar el proceso de venta, la comunicación con los clientes potenciales, la demostración de producto, los seguimientos… Cuando una empresa no tiene bien definida su forma de actuación y proceso comercial, podemos afirmar que cada empleado dedicado a las ventas tiene su propio “manual comercial”, su propia forma de funcionar. Y asumimos que esto hay que respetarlo mientras haya ventas, o perspectivas de generar ventas futuras.
Esto lleva al comportamiento habitual de la persona responsable del departamento comercial cuando incorpora un nuevo miembro a su equipo:
- Darle una serie de herramientas y formación básica sobre el producto/servicio.
- Establecer objetivos comerciales.
- Esperar a ver si cumple los objetivos.
- Si no los cumple, tomar medidas.
Esta forma habitual de trabajar tiene dos grandes desventajas:
1) Hace que nos demos cuenta muy tarde de que las cosas no están funcionando.
Típicamente, una empresa de venta B2B con el funcionamiento descrito arriba tarda entre 6 y 12 meses en reaccionar y sustituir a una persona del equipo comercial que no funciona, con el consiguiente coste monetario, coste de oportunidad y desgaste tanto de su responsable directo como del resto del equipo.
2) Disminuye enormemente la probabilidad de que una nueva incorporación funcione.
Al no tener un proceso comercial definido, buenas prácticas, indicadores de proceso y feedback continuado, tendremos que descartar a muchas más personas antes de que funcionen en el puesto de trabajo.
Podríamos decir que, en gran parte, funcionarán “por casualidad”, al venir de una experiencia anterior que aplica perfectamente al producto o servicio a comercializar en la nueva empresa o al tratarse de una persona con unas capacidades de adaptación y análisis excepcionales.
¿Cuál es la solución? Manuales, procedimientos e indicadores comerciales
Implementar manuales, procedimientos e indicadores, como veremos a continuación. Pero antes de eso, es vital que estos tres componentes estén vivos y realmente unidos al día a día del equipo comercial.
“Vivos” en el sentido de que evolucionan constantemente y cualquiera puede sugerir modificaciones, que serán revisadas y aprobadas de manera ágil y conocidas por todas las personas relevantes.
Y “unidos al día a día” en el sentido de que son el referente para cualquier persona del equipo comercial, guiando sus acciones en cada momento y proporcionándole información de qué tal están funcionando las cosas (feedback).
Implementar un manual comercial bien definido
El manual más importante en este caso es el “manual comercial” que debe cubrir un producto/servicio o una línea de productos, y describe las buenas prácticas, argumentario, resolución de objeciones, etc. Podríamos detallar y explicar un índice de este documento, pero daría para un post entero…
¿Con este manual acabamos de aniquilar la creatividad del comercial? En absoluto, sigue habiendo espacio para diferentes estilos y formas distintas y sutiles de manejar la venta. Además, teniendo un manual de partida y un buen sistema de gestión del conocimiento, se amplifica la creatividad porque se enriquecen los manuales constantemente, ¡y ese conocimiento lo aprovecha todo el equipo!
Trabajar en base a procedimientos comerciales
Deberíamos tener definido cómo actuar respecto a las tareas más importantes y en los principales escenarios que se dan en el trabajo comercial, incluyendo por ejemplo la descripción de cada estado en nuestro CRM (Customer Relationship Management o Sistema de Gestión de Clientes) y los criterios sencillos para el paso de una oportunidad de un estado al siguiente.
Esto no quiere decir que la persona esté atada y no pueda hacer nada fuera del procedimiento, por supuesto que puede hacer excepciones para cubrir casos excepcionales. Y debe existir la cultura y el hábito de actualizar los procedimientos para cubrir ese nuevo caso excepcional.
Disponer de indicadores para controlar el proceso comercial
Siempre está el indicador de resultado final, por ejemplo cifra de ventas o altas de nuevos clientes. Pero es vital implementar indicadores de proceso, como número de leads generados, número de demostraciones de producto realizadas, o incluso número de llamadas o e-mails enviados.
Con estos indicadores y sus diferentes ratios en los diferentes estados de las oportunidades tenemos una información valiosísima para que tanto el responsable directo como la persona sepa qué tal van las cosas sin tener que esperar al resultado.
En DaaS tenemos nuestro proceso de generación de reuniones u oportunidades comerciales B2B construido en base a estas premisas (y algunas más que no caben en este post), y pulido durante más de 20 años de experiencia acumulada.
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